O fim da gestão por presença: inteligência de mercado e remuneração por produtividade

Por Kesler Soares Pereira | Cronos DH

Plenário do Senado na votação da PEC 221/2019, em 14 de outubro de 2026. Foto: Carlos Moura/Agência Senado — reprodução autorizada mediante citação da Agência Senado.

Existe um tipo de gestão que se reconhece de longe: o chefe que chega antes de todos e sai depois, que mede o comprometimento pelo número de horas visíveis, que desconfia de quem pede folga. Durante décadas, esse modelo funcionou razoavelmente porque havia horas sobrando. Quando a jornada encolhe, ele perde a sustentação. Presença não paga a conta; resultado paga.

O fato: em 14 de outubro de 2026, o Senado aprovou em dois turnos, por 75 votos a 1 em ambos, a PEC 221/2019, que acaba com a escala 6x1. O texto prevê dois dias de repouso semanal remunerado, um deles preferencialmente aos domingos, jornada máxima de 40 horas semanais e nenhuma redução salarial. A transição prevista é de 42 horas 60 dias após a promulgação e de 40 horas 12 meses depois. A proposta segue para promulgação e ainda não está em vigor.

Por que medir horas ficou insuficiente

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Na gestão por presença, o indicador implícito é "estar lá". Ele tem uma vantagem — é fácil de verificar — e um defeito grave: não diz nada sobre o que foi produzido. Com 40 horas, cada hora precisa entregar mais. Isso não significa pressionar mais as pessoas; significa saber onde a hora gera valor e organizar o trabalho para que ela gere.

Inteligência comercial como base

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A gestão por produtividade começa com dados: venda por vendedor e por hora, conversão de atendimentos, ticket médio, itens por venda, recompra, satisfação do cliente. A inteligência comercial cruza esses indicadores com a curva de demanda e com o contexto do mercado local. Sem essa base, qualquer remuneração variável vira loteria ou injustiça.

Remuneração variável dentro da lei

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A legislação brasileira permite comissões, prêmios e participação nos lucros e resultados, cada qual com regras próprias. Alguns princípios são inegociáveis:

• Salário garantido. A parcela variável complementa, não substitui. O trabalhador não pode receber menos do que o piso legal ou da categoria por ter tido um mês fraco.
• Transparência. Regras escritas, conhecidas antes do período e calculáveis pelo próprio colaborador.
• Conformidade. Comissões integram a remuneração para efeitos legais; prêmios e PLR têm requisitos específicos. Assessoria jurídica e diálogo sindical são indispensáveis.

Metas justas e indicadores equilibrados

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Metas inatingíveis desmotivam; metas fáceis demais não informam nada. Uma meta justa considera sazonalidade, fluxo da loja e o histórico do próprio colaborador. E nenhum indicador isolado basta. Quem é avaliado apenas por faturamento pode empurrar produtos inadequados, gerar devoluções e corroer a confiança do cliente. Um painel equilibrado combina venda, margem, satisfação, qualidade do atendimento e cooperação com a equipe.

O princípio do prazer e o reconhecimento

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A psicanálise ajuda a entender por que incentivos mal desenhados falham. O princípio do prazer orienta o sujeito para a recompensa mais próxima e para o menor esforço. Um sistema que premia apenas o número do mês convida a atalhos — e não por desonestidade, mas porque o psiquismo busca o caminho mais curto até a satisfação. Por outro lado, a recompensa que nunca chega, ou chega tarde demais e sem explicação, perde força e vira ressentimento.

O reconhecimento atua num registro diferente do dinheiro. Ser visto pelo líder, ter o próprio esforço nomeado, perceber que a contribuição faz diferença: isso alimenta o desejo de fazer bem, que é mais duradouro do que a simples busca de recompensa. Empresas que combinam remuneração variável justa com reconhecimento genuíno costumam ter menos rotatividade. Isso não significa que buscar menos esforço seja indolência — muitas vezes é sinal de que o processo está mal desenhado e exige mais do que deveria.

A nova liderança

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O líder da era pós-6x1 precisa saber ler números, desenhar escalas por demanda, conversar sobre metas e dar retorno frequente. Precisa também abandonar a desconfiança de quem descansa. Equipes descansadas, bem treinadas e reconhecidas tendem a vender melhor nas horas que realmente importam.

A gestão por presença foi uma resposta a um tempo de horas abundantes. A gestão por produtividade é a resposta a um tempo em que as horas valem mais — inclusive para quem as trabalha. Para quem lidera equipes comerciais e quer olhar para o próprio estilo de decisão, as psicoferramentas da Cronos DH oferecem leitura educativa, e o acervo editorial aprofunda temas de liderança e comportamento.

Fontes

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• Agência Senado — Senado aprova fim da escala 6x1 (14/10/2026)
• Senado Federal — tramitação da PEC 221/2019

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Kesler Soares Pereira é psicanalista, consultor empresarial e especialista em gestão comercial. Escreve para a Cronos DH sobre comportamento, trabalho e consumo.

Artigo original publicado na Cronos DH · Ler o artigo original · Autoria: Kesler Soares Pereira.