Perdas & Eficiência
Perdas: o lucro que o supermercado compra, recebe e depois joga fora
Kesler Soares Pereira | Cronos DH
11 min de leitura
Perdas não são apenas quebra: começam na compra e atravessam recebimento, estoque, exposição e execução. Veja uma leitura operacional.
Poucas linhas da demonstração de resultado são tão concretas quanto uma caixa de produto que chegou, ocupou espaço, consumiu trabalho e nunca virou venda. A perda é lucro comprado e não realizado.
O problema por trás do número
Voltar ao sumário ↑Chamar tudo de “quebra” empobrece o diagnóstico. Há perda conhecida, furto, erro de cadastro, vencimento, avaria, falha de temperatura, excesso de produção, divergência no recebimento e ruptura causada por estoque fantasma. Cada origem pede dono e contramedida diferentes.
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NÚMERO QUE IMPORTA
- As perdas do varejo brasileiro foram estimadas em R$ 36,5 bilhões, com índice geral de 1,51%. Fonte: ABRAPPE/KPMG, 2024.
- Supermercados, farmácias e atacarejos registraram pressão de alta nas perdas. Fonte: ABRAPPE/KPMG, 2024.
Os números acima não são intercambiáveis: cada fonte trabalha com período, painel e metodologia próprios. Eles servem como sinais convergentes ou contrastantes, não como uma única série estatística.
Fato comprovado, tendência observada e hipótese
Voltar ao sumário ↑Fatos comprovados. São os dados atribuídos às fontes e aos anos indicados. Eles descrevem as amostras e períodos estudados.
Tendência observada. A leitura conjunta aponta mudança na composição da cesta, maior pressão sobre produtividade e necessidade de gerir preço, volume, mix e disponibilidade separadamente. Tendência não é destino: formato, região e público podem se comportar de forma diferente.
Hipótese do autor. Minha hipótese é que redes toleram perdas porque o número chega agregado e tarde. Quando a equipe enxerga o produto, a causa e o turno, a perda deixa de ser estatística corporativa e volta a ser decisão operacional.
Impacto na operação
Voltar ao sumário ↑IMPACTO NA OPERAÇÃO
Toda mudança de consumo termina em decisões concretas de compra, estoque, preço, planograma, escala, produção, abastecimento e atendimento. Se o indicador não chega a essas rotinas, ele ainda não virou gestão.
- Medir perda por causa, categoria, loja, turno e fornecedor.
- Conectar pedido, recebimento, validade, produção, exposição e descarte.
- Transformar inventário rotativo em rotina gerencial, não mutirão de fechamento.
- Dar à loja autonomia com limite e registro para remarcação e venda de oportunidade.
Oportunidades para quem opera
Voltar ao sumário ↑O ganho não está em uma campanha anual, mas em cadência diária: reunião curta, causa priorizada, ação com responsável e conferência posterior. Perecíveis exigem previsão por hora e clima; mercearia exige acuracidade; prevenção exige desenho de processo além de vigilância.
A aplicação deve começar pequena: selecionar lojas comparáveis, definir hipótese, registrar linha de base, testar por tempo suficiente e medir efeito total — inclusive transferência entre itens, perda, disponibilidade e trabalho adicional. Escalar sem esse desenho transforma opinião em custo.
O QUE EU ACOMPANHARIA
Receita, volume, unidades por cupom, frequência, margem de contribuição após perdas, disponibilidade dos itens críticos e produtividade operacional. A prioridade muda por tema, mas nenhum desses indicadores deve ser lido sozinho.
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Perguntas para gestores
Voltar ao sumário ↑PERGUNTA PARA O GESTOR
- Quanto da perda nasce antes de o produto chegar à gôndola?
- Quais dez SKUs concentram valor perdido, não apenas percentual?
- O incentivo da equipe premia venda bruta ou resultado após perdas?
Conclusão
Voltar ao sumário ↑A transformação do varejo alimentar não acontece apenas nas apresentações estratégicas. Ela aparece na doca, no estoque, na gôndola, no preço, na fila e no carrinho. O papel da liderança é distinguir ruído de mudança estrutural e converter leitura em rotina operacional.
Fontes consultadas
Voltar ao sumário ↑- As perdas do varejo brasileiro foram estimadas em R$ 36,5 bilhões, com índice geral de 1,51%. Fonte: ABRAPPE/KPMG, 2024.
- Supermercados, farmácias e atacarejos registraram pressão de alta nas perdas. Fonte: ABRAPPE/KPMG, 2024.
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Sobre o autor
Voltar ao sumário ↑Kesler Soares Pereira
Executivo de Operações e Gestão Comercial | Psicanalista | Desenvolvimento Humano
Executivo com experiência em varejo alimentar, atacarejo, operações, gestão comercial e gestão de pessoas. Sua leitura combina rotina de loja, disciplina de indicadores e comportamento humano para transformar sinais do consumo em decisões de negócio.